8月10日，深圳分公司在总部办公新址长富金茂大厦25楼超越厅召开2016年年中工作会，分公司领导班子、总部各部门经理及所属各项目部班子成员约110人参加会议。本次会议的主题是贯彻落实局2016年年中工作会暨第七届项目管理论坛的会议精神，紧紧围绕“坚定信心，全力确保“十三五”开门红；狠抓能力，努力实现项目完美履约”的指导思想，做到扎稳规模，打好基础；发力转型，把握机遇；提质增效，永葆活力，为圆满实现“十三五”开门红而努力奋斗。

会上，深圳分公司总经理、党委副书记王永好作了题为《坚定信心 狠抓能力 为全面实现2016年各项任务目标而努力奋斗》的行政工作报告，对分公司上半年的工作进行了总结，并对下半年的工作进行了部署。

分公司副总经济师、商务部经理薛国著作了项目盈利能力建设专题报告。第一项目部等5个单位分别围绕科技创新、投标策划、党建工作等主题对提高项目盈利能力建设进行了交流。

分公司副总经理常俊国在会上发布了《局2.0标杆引领工地指导手册（2016版）》，并传达了局第七届项目管理论坛精神。参会人员下午专程前往深圳湾科技生态园项目对2.0标杆引领工地进行了实地观摩。

会议最后，局总经理助理，分公司董事长、党委书记程同普作重要讲话。首先，程董事长围绕本次工作会在分公司新总部大楼超越厅的顺利召开谈了三点感受：一是心情好，全体深分人通过二十余载的努力拼搏，用勤劳的双手和辛勤的汗水创造了今天的良好局面。新楼新面貌，新楼新气象，新办公楼投入使用以来，员工的精神面貌更加昂扬，公司的多项业务沟通也取得了积极的成效。二是内容好，主题报告立意高远，方向明确；专题报告，数据精确，观点清晰，两份报告相辅相承。局《2.0标杆引领示范工地指导手册》发布指导示范性强，为下一步观摩创建指明方向。三是交流效果好，自2010年以来，分公司每次年中工作会虽未举办项目管理论坛，但均安排有项目经验交流介绍，且每年主题各异，同样起到了很好的相互交流提升的作用。

程同普董事长在肯定上半年整体工作的同时，还结合上半年工作的不足指出了分公司当前存在的“老观念、老问题、老话题”的“老三样”问题。

在“老观念”方面，分公司部分所属单位仍然存在市场营销找公司、项目履约靠业主、遇到难题向上交等老旧观念。大项目部的营销意识仍然不足，全员营销的观念仍未深入人心。总部和大项目部间的营销联动应当是共同行动而又有所侧重，在当前的形势下，总部需要更多关注投资+基建类的市场营销工作，更多关注转型升级。对于传统房建业务的营销工作，各单位应当更加积极主动，争取早日具备完全独立营销的能力。在项目履约上仍然存在履约水平的高低依靠业主管控松紧的现象，大家应当转变观念，变被动为主动，强化项目履约是基础的观念。同时在履约过程中，还存在着遇到困难时首先想到的是找总部求援，而不是想办法尽快独立解决，项目管理人员的主动担当意识仍有待加强。

程董事长指出“老观念”带出了“老问题”，主要体现在：一是市场营销的不成熟，市场环境好时，有的单位对承接项目“挑肥拣瘦”，给业主留下难以合作的负面印象，阻挡了日后深入合作的机会；市场环境不好时，对项目承接“饥不择食”，为日后的盈利和发展埋下了隐患。二是履约上的不成熟，普遍存在“两个一公里”的现象，即开工进入状态慢，竣工交验进程慢。开工进场时，团队组建、磨合时间长，资源调配效率低，项目施工策划进程滞后等问题使得项目团队给业主留下较差的第一印象，导致日后公司和项目需要花费很大的精力和资源用于形象的修补。主体结构完工后，竣工交验的过程慢，往往造成交付时间拖后，影响到业主的入伙时间，给项目的结算付款造成不利影响，也为后续项目的承接造成阻碍。三是管理上的不成熟，各单位对于项目管理的离散度较大，同一业主下，不同的大项目部管理水平各有差别；同一大项目部下，不同的项目管理水平参差不齐；同一项目下，不同的阶段管理水平起伏不定。四是盈利水平有待提升，在局系统内，分公司的盈利能力水平与先进单位仍有着一定差距，这与分公司的规模优势不相符，也与分公司的区位优势不相符。希望各单位要在思想上对于盈利能力建设给予充分重视，在行动上狠抓管控，提升能力，着力提高项目的盈利能力水平。

程董事长对“老问题”引出的四点“老话题”，作出了强调：一是强调市场营销，尤其是在当前的宏观经济形势下，各单位更要将市场营销工作放在重中之重。对于项目经理而言，做好施工现场只是完成本职工作，在做好现场的同时做好市场营销工作，才能称得上是一名优秀的项目经理。二是强调现场履约是基础，良好履约的影响不仅存在于施工阶段，而是贯穿于从市场营销到项目结算的全部过程。分公司在深圳市场能够拥有今天的市场份额和业界口碑，完全是靠良好的履约一步一步积累起来的。三是强调基层体系和能力建设，经过多年的努力，分公司的基层体系建设已经基本完善，能力建设也基本完备，但是仍然存在一些不足和值得改进的地方。要进一步发挥项目集体决策的作用，提升项目管理的科学水平。商务部门的数据分析显示，团队的管控能力对于项目盈利水平的影响最大，因此团队管控能力建设将是下一步的工作重点。同时要加大项目管控力度，将管理费等直接影响项目盈利的支出降下来。

“老三样”是当前阻碍分公司更好更快发展的症结所在，程同普董事长因症施药，提出“新三招”，巧妙应对，为公司发展指明方向。

第一是昂首踏上“新征程”。程董事长指出尽管我国的“十三五”宏观经济环境呈“L”型走势，但他仍然对分公司发展保持着机遇远大于挑战的自信。这种自信主要是源于两个方面，一方面源于行业和区域环境，尽管之前房地产投资增速下降较快，但是固定资产投资增速仍维持在两位数的水平上，国家通过投资拉动经济增长的政策仍在继续，建筑业仍有较大发展空间。同时分公司地处深圳，经营区域主要集中在以珠三角为核心的华南地区，区域经济优势明显。另一方面，分公司有着良好的发展基础，分公司被局领导誉为“产业孵化器”，发展过程中经历数次变革，每一次业务剥离，分公司都能克服困难，迅速恢复发展并实现超越，这说明我们有着强大的再生能力和战胜困难的能力。在“十三五”，分公司将为实现“中建系统区域分公司前三、二局所属单位前三”的战略目标而不懈努力。为达成“两个前三”的目标，“十三五”期间我们将保持年均10-12%的规模增速，并坚持转型升级和不断优化产品结构，实现“投资+基建”占整体营业收入比例达到25%的结构调整目标；实现二次出海，海外业务占比不低于5%的发展目标。实际上，分公司近年来一直在围绕着上述目标在积极准备，不断积累。

第二是认真研究“新课题”。程董事长强调新的征程必然会带来一系列的新课题，只有认真研究好这些新课题，才能确保分公司在征途上披荆斩棘。一是要研究好怎么转和怎么升的课题，转型升级的重点在于转和升。关于怎么转，程董事长认为要顺利转向“投资+基建”就必须要做好三个方面，首先是利用好现有的南方实业公司这个投资平台，并总结以往投资方面的经验，为下一步的投融资带动总承包打好基础。其次是要不断拓宽融资渠道，加强与金融机构的沟通与合作，还要加大催收清欠力度，降低应收账款比例，增强自身造血功能，为融投资和造项目做好资金保障。最后是要明确好主攻的方向，分公司明确将地下综合管廊、轨道交通、水利水务作为基础设施业务的主攻方向。其中轨道交通更要力争在年内实现突破，代表局进入深圳地铁市场。关于业务如何升级，程董事长认为除了经常提及的提升工程总承包管理能力之外，还应当重视产业价值链的延伸，要加快建筑产业化的步伐，尽快进入装配式建筑施工领域，把握住行业发展的趋势。关于市场如何升级，程董事长认为要把握时机，二次出海。现阶段，国家大力实施“一带一路”战略，国内企业积极出海，海外建筑市场开始显露出转向“红海市场”的迹象，我们要将东南亚和非洲作为主攻区域，将房建作为主攻业务，积极准备，争取早日扬帆起航。

二是要研究好人才培养和引进的课题。程董事长指出分公司的发展和转型升级的实现都离不开人才的支撑，我们一直坚持先有团队后有项目的思路，积极开展人才的引进培养工作，为转型升级提供坚实的人才保障。对于人才和团队建设，坚持“外引内联，外培内练”的方针，利用中建的品牌和公司的吸引力，积极引进优秀的专业管理人才，并围绕其打造专业管理团队。要用包容的胸怀，为引进人才提供良好的工作环境，不但要引进人才，更要留住人才。通过鹰才计划和浪潮计划，加大对青年员工的培养力度。

第三是积极实施“新举措”。程董事长强调要从四个方面积极实施新举措，从而确保公司年度及“十三五”目标的顺利实现。一是要推行大营销体系建设，加强总部市场部、基础设施部、投资部、商务合约部、法律事务部的横向联动水平，加强总部——大项目部两级营销纵向联动水平，要将项目经理融入到这“一横一纵”的营销体系之中，只有这样才能真正增加市场营销触角，才能提升市场信息传递的有效性。二是要提升标杆示范项目引领水平。下半年结合局《2.0标杆引领示范指导手册》，鼓励符合条件的项目自主申报，在通过分公司评审后实施。同时要深入学习新版手册，将手册内容进行深挖分解，把能够直接进行推广的部分作为项目日常标准化建设的内容，真正将指导手册落到实处。三是要提升盈利能力水平。要抓住关键的环节和人，通过分析识别，找出影响项目盈利水平的关键因素，切实提升项目盈利水平。要抓好短板，通过剖析，找出影响项目盈利的短板，弥补不足。四是要抓好基层队伍建设。做好这项工作首先要抓好项目经理这个“第一责任人”，项目经理要主动提升自身能力素质，做好示范作用；其次是要抓好项目团队建设，好的团队才能确保“干好现场，循环市场”工作的良性推进，要注意保持保持团队的稳定；再有就是要抓好责任担当，提高员工的主动担当意识，提升全员的奉献精神和进取精神；最后是要抓好党建工作，继续结合两学一做抓好基层党建，确保公司健康发展。(宁一伟 马颖博 )